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Por Manuel Solórzano Gerente de ODEI Consultores | Cel 3203017835

El límite invisible del feedback honesto

En muchas organizaciones, hablar de “feedback honesto” se ha vuelto casi un lugar común. Existen reuniones trimestrales, plataformas digitales, encuestas instantáneas, y toda una infraestructura creada para asegurar que el flujo de retroalimentación no se detenga. Sin embargo, detrás de ese aparente dinamismo comunicativo, en demasiados casos persiste un silencio esencial: el silencio de las verdades difíciles de decir y difíciles de escuchar. La verdadera transformación no ocurre por la cantidad de feedback que se entrega, sino por la calidad y honestidad con que ese feedback es entregado, recibido, procesado y traducido en acciones concretas.

Por qué no es suficiente el feedback honesto

Una organización madura no es aquella donde todos hablan, sino aquella donde lo que se dice tiene valor, se recibe con apertura, y conduce a acuerdos de mejora. Por eso, el concepto de “feedback coherente y honesto” no solo busca elevar el estándar de las conversaciones organizacionales, sino también subrayar que el feedback efectivo siempre implica un compromiso: Un espacio de profundo respeto y de profunda honestidad y un acuerdo de cambio y aprendizaje por parte de quien lo recibe, así como una corresponsabilidad de quien lo ofrece para acompañar el proceso.

Desde la perspectiva de la ontología del lenguaje, ofrecer feedback es mucho más que emitir una opinión: es un acto generador de realidades. Cuando decimos a alguien “tu forma de gestionar el equipo no está logrando el impacto esperado”, no solo describimos el pasado, sino que abrimos una posibilidad para el futuro. Pero esa posibilidad solo se concreta si el feedback se convierte en un acuerdo explícito de mejora, donde ambas partes (emisor y receptor) definen con claridad cuál es el cambio esperado, en qué plazos, bajo qué condiciones, y cómo se medirá el avance. Esto supone, para que el feedback sea efectivo, honestidad ejemplar y compasión para entender lo que puede estar viviendo y procesando quien lo recibe.

¿Qué significa una cultura de Feedback honesto y respetuoso?

El profesor Robert Kegan de Harvard plantea que uno de los errores más frecuentes en los procesos de desarrollo de personas es suponer que el insight generado por el feedback es suficiente para impulsar el cambio.

La verdad es que el cambio de comportamiento requiere estructura, acompañamiento y seguimiento. De allí que en ODEI insistimos que el feedback honesto y respetuoso no se considere concluida una conversación de retroalimentación hasta que se haya pactado un plan de acción concreto. No basta con decirle a alguien “deberías mejorar tu capacidad para gestionar la moral de tu equipo”; es necesario acordar: ¿qué va a hacer diferente esa persona?, ¿cómo sabremos que lo está haciendo?, ¿quién le dará apoyo o seguimiento?, ¿qué recursos necesita para lograrlo?

Ahora bien, ¿qué sucede cuando, aun habiendo un acuerdo de mejora, la persona no logra cambiar en la dirección esperada? Aquí entra en juego una de las tensiones más delicadas de la gestión del talento y de la cultura organizacional. En los entrenamientos en gestión del Desempeño que adelantamos en ODEI, hacemos énfasis en que un líder efectivo debe balancear el desarrollo individual con la responsabilidad colectiva. Si un colaborador no mejora tras un proceso claro de feedback y acompañamiento, es necesario abordar la situación de manera transparente, reconociendo que el compromiso con el equipo y los resultados deben prevalecer.

En términos prácticos, esto significa que el feedback honesto y respetuoso no excluye la toma de decisiones firmes. Si después de uno o varios ciclos de retroalimentación, acuerdos de mejora y apoyo efectivo, una persona sigue actuando de manera contraria a los principios culturales o a los resultados esperados, es legítimo y necesario revisar su permanencia en el rol o incluso en la organización. No como castigo, sino como un acto de coherencia y de respeto hacia el sistema en su conjunto. Las organizaciones saludables saben sostener el equilibrio entre dar segundas oportunidades y proteger su misión y sus valores.

Claves para desarrollar una cultura que incluya el feedback honesto:

1. Entrenamiento deliberado: No basta con declarar “aquí practicamos feedback”. Se requiere formar a líderes y equipos en:

• Distinción de hechos y juicios.
• Cómo ofrecer feedback observable, específico, fundado y útil.
• Cómo recibir feedback sin defensividad.

2. Liderazgo ejemplar: La alta dirección debe practicar la vulnerabilidad al recibir feedback y promoverla de forma visible.

3. Rituales y prácticas culturales: Espacios regulares de feedback que no sean formales ni artificiales, sino integrados a la dinámica cotidiana.

4. Normas explícitas: Establecer acuerdos como: “Preferimos una verdad incómoda a un silencio cómodo.”

Ejemplo concreto (basado en un caso real)

En una organización del sector de la salud, un Subdirector estableció un ritual semanal llamado “Sesiones de Mejoramiento.” En estas sesiones, cualquier persona podía ofrecer feedback a cualquier otra, incluido el mismo Subdirector, siguiendo tres reglas:

• Hacerlo en primera persona.
• Enfocarse en el comportamiento, no en la persona.
• Ofrecerlo solo si se estaba dispuesto a sostener la conversación hasta el final.

Esto llevó, en seis meses, a un cambio en la forma en que el equipo resolvía los conflictos y tomaban decisiones.

Conclusión

Construir una cultura de feedback honesto y respetuoso es más que un proyecto de Recursos Humanos: es un ejercicio de madurez organizacional. Implica transformar el miedo en responsabilidad compartida, el silencio en conversación, y el juicio destructivo en juicio constructivo. Como nos decía un directivo de una minera en Perú, “decirle la verdad a alguien no es un favor, es un deber.”

En última instancia, la madurez de una organización se mide por la calidad de sus conversaciones difíciles. El feedback radicalmente respetuoso no es simplemente una herramienta de gestión: es una práctica cultural que define quiénes somos como colectivo. No se trata de corregir por corregir, sino de cuidar, desarrollar y, cuando es necesario, tomar decisiones por el bien mayor.

Generalizaciones, distorsiones y omisiones:

Por Manuel Solórzano ODEI Consultores SAS | Cel: 3203017835

• En las empresas y en las entidades públicas, las palabras importan. El lenguaje que usan los equipos de liderazgo es mucho más que un asunto de estilo: es un espejo de su capacidad de gestión. Y cuando ese lenguaje está lleno de generalizaciones, distorsiones y omisiones, estamos frente a un síntoma claro de que el equipo no está consolidado y que su efectividad está comprometida.
• Frases como “hay que mejorar la comunicación”, “la gente está desmotivada”, “todo el mundo está haciendo lo que puede” suenan bien en las reuniones, pero no resuelven nada.
• Son generalizaciones que evitan precisar los problemas reales, distorsiones que exageran o minimizan las situaciones, y omisiones que borran responsabilidades y detalles críticos.
• En un equipo de liderazgo maduro, cada problema se nombra con claridad, cada situación se describe con evidencia concreta y cada solución se diseña con responsables, tiempos y métricas claras. Pero cuando prevalece el discurso vago, el equipo entra en un ciclo de autocomplacencia y deterioro: se habla mucho, se avanza poco y se gestiona menos.
• Los lingüistas Bandler y Grinder advirtieron hace décadas que el lenguaje tiende a deformar la experiencia a través de tres mecanismos inconscientes:

1. Generalización: extrapolar un caso aislado a toda la organización. Ejemplo típico en un comité ejecutivo: “Aquí nadie quiere trabajar (cuando el problema real involucra áreas o grupos específicos).
2. Distorsión: interpretar la realidad sin verificar los hechos. Ejemplo frecuente: “Si no cambiamos todo el modelo ahora, vamos a perder todos los clientes” (sin ningún estudio que respalde esa afirmación).
3. Omisión: callar detalles esenciales para entender el problema. Frase común: “El proyecto no funcionó” (sin identificar cuál fase falló, qué responsables estuvieron implicados, o qué variables externas influyeron).

• ¿El resultado? Diagnósticos imprecisos, decisiones erráticas y estrategias que fracasan en su ejecución.
• Un equipo que generaliza evita enfrentar las diferencias internas. Un equipo que distorsiona evita asumir la complejidad de los problemas. Un equipo que omite evita asignar responsabilidades. Y un equipo que evita estas conversaciones está renunciando, en la práctica, a su capacidad de liderar.
• Superar esta trampa no es opcional: es vital. Significa practicar una comunicación valiente, precisa y rigurosa.
• Significa preguntar ante cada afirmación: ¿Quién exactamente ¿Cómo lo sabemos ¿Qué no se está diciendo?
• La consolidación de un equipo de liderazgo no se mide en la cantidad de acuerdos que declara en sus reuniones, sino en la calidad del lenguaje que utiliza para construir su acción colectiva.

Donde las palabras son vagas, la gestión se debilita. Donde las palabras son precisas, el liderazgo se fortalece.

Por Manuel Solórzano | Gerente de ODEI Consultores SAS Cel 3203017835

La reciente reforma laboral en Colombia representa un desafío significativo para el tejido empresarial, especialmente para las pequeñas y medianas empresas (pymes), que enfrentarán un incremento considerable en sus costos de mano de obra. A diferencia de las grandes organizaciones, muchas pymes podrían ver comprometida su sostenibilidad. En este nuevo escenario, su competitividad dependerá en gran medida de su capacidad para mejorar la productividad, optimizar procesos y generar valor agregado con los recursos disponibles.

Según Fedesarrollo, los costos de nómina para estas empresas podrían aumentar en un 11,9 %, lo que derivaría en la pérdida de aproximadamente 451.000 empleos. Gremios como Fenalco y la ANDI advierten que los sobrecostos —entre el 17 % y el 34 %— podrían provocar el cierre de hasta el 15 % de las pymes. Es decir, la productividad ya no es una opción: es una necesidad urgente.

¿Cómo sabes si puedes mejorar la productividad?

El dilema de la lealtad frente a la eficiencia

Uno de los cuellos de botella más comunes en la productividad organizacional no está en la tecnología, sino en las decisiones no tomadas. Pensemos en una persona con años de trayectoria que realiza tareas repetitivas, claramente automatizables. Todos lo saben, pero nadie actúa. La razón: es un colaborador leal, sin conflictos. El gerente no quiere “dejarlo sin trabajo”.

Aunque bien intencionada, esta lógica institucionaliza la ineficiencia. Se prioriza la estabilidad por encima del desarrollo, y se impide la evolución del negocio. El problema no es la lealtad, sino cuando se convierte en excusa para la inacción.

Las organizaciones que avanzan lo hacen con las personas: re-imaginan sus contribuciones, ofrecen reconversión, formación y evolución. La productividad sostenible exige valentía: la de honrar el pasado sin hipotecar el futuro.

El costo invisible de las decisiones postergadas

Muchas pérdidas de productividad no provienen de grandes errores, sino de pequeñas decisiones que nunca se toman: el dispositivo que agiliza procesos no se compra, el layout eficiente no se implementa, la puerta crítica sigue cerrada, el computador obsoleto sigue ahí.

Este estancamiento responde a culturas de liderazgo hiperconcentrado. Todo debe pasar por una o dos personas que, sobrecargadas, priorizan solo lo que consideran estratégico. El resto se aplaza. Así, se consolida una lógica de obediencia que asfixia la iniciativa.
La solución: empoderar niveles intermedios, definir protocolos de decisión y promover una cultura donde mejorar el entorno de trabajo no dependa del “sí” de una sola persona, sino del criterio colectivo.

Cuando el control se disfraza de competencia

Algunos líderes ascienden en reputación ante sus jefes, pero son una barrera para sus equipos. Centralizan todo, desconfían de los demás y no delegan. Su área “funciona”, pero está estancada. Lo peor: la parálisis se normaliza.

La ausencia de sistemas de evaluación sólidos agrava el problema. Sin indicadores de desarrollo del talento ni retroalimentación interna, estos líderes son vistos como eficaces, aunque apagan el compromiso y la innovación a su alrededor.

Lo urgente es rediseñar el sistema de liderazgo: instaurar evaluaciones 360, formar en delegación, y exigir como KPI el desarrollo del talento. La productividad no la logran quienes lo hacen todo, sino quienes construyen equipos capaces de hacerlo mejor.

Una mirada distinta: la productividad que ignoramos por mirar hacia afuera

Estos tres síntomas son apenas una muestra. Hay más: líderes que toleran desempeños mediocres, reuniones sin decisiones, estrategias sin apropiación. Los abordaremos en próximos artículos.

Pero más allá de los ejemplos, el mensaje es claro: la productividad no siempre requiere grandes inversiones ni revoluciones tecnológicas. A veces, basta con cambiar la forma en que miramos a las personas.

Cuando dejamos de ver al colaborador como un recurso estático y lo entendemos como fuente de posibilidad, cuando leemos los síntomas como señales del sistema, encontramos soluciones que siempre estuvieron ahí. Solo que no las veíamos.

Nos seguimos quejando del mercado, los costos o la regulación, mientras lo que más limita nuestra productividad está dentro de la organización, al alcance de nuestra decisión.

No se trata de ser “inocente”, de hecho cualquier organización está expuesta al sistema y vive impactada por todos los movimientos del entorno, sin embargo, como cualquier organismo, está en posibilidad de habilitar anticuerpos para mantenerse activa dentro del sistema social, económico y ambiental.

Por qué algunos equipos prefieren la disfunción antes que el cambio y la salud gerencial

Por: Manuel Solórzano Jara | Gerente de ODEI Consultores SAS Cel 3203017835

En muchas organizaciones, incluso aquellas que operan en entornos altamente competitivos o demandantes, existen equipos que, a pesar de sus disfunciones evidentes, se resisten a iniciar un proceso de mejora. Esta resistencia no es siempre consciente ni racional: se trata de un entramado de emociones, creencias y dinámicas culturales que llevan a un tipo de “comodidad” dentro de la incomodidad. Queremos en este escrito, dar nuestra opinión a una pregunta crucial para el desarrollo organizacional: ¿por qué algunos equipos prefieren seguir viviendo en la disfunción antes que reconocer sus problemas y pedir ayuda para superarlos?

¿QUÉ ES UNA DISFUNCIÓN DE EQUIPO?

Una disfunción de un equipo gerencial, es cualquier patrón persistente de interacción humana que limita la cooperación, bloquea la toma de decisiones efectiva, deteriora el ambiente de confianza y afecta el desempeño. Puede expresarse en comportamientos visibles como interrupciones constantes, evasión del conflicto o falta de cumplimiento de compromisos, o de forma más sutil, como silencio pasivo, diplomacia que se convierte en falsa armonía, desmotivación o falta de sentido compartido. En la práctica, estas disfunciones se traducen en perdida de energía, claridad, compromiso y obviamente resultados mínimos o por debajo de lo anhelado. Queremos invitarlos a analizar algunas de las disfunciones que más se nos presentan en los proyectos de consolidación de equipos de liderazgo:

1. La disfunción como zona de confort

Muchos equipos aprenden a convivir con sus limitaciones. Se adaptan a lo disfuncional y lo convierten en norma: lo vemos en la reunión innecesaria, el comentario irónico, la doble agenda o la falta de seguimiento. Estas prácticas, aunque incómodas, ofrecen una forma predecible de operar. Desafiarlas implicaría incomodar al grupo, romper acuerdos implícitos y entrar en terreno emocionalmente incierto. En ese sentido, la disfunción ofrece una forma de seguridad relacional disfuncional: todos lo sabemos, pero nadie lo dice.

2. Cuando el liderazgo también es disfuncional

Aún en Colombia y muchos países de América Latina, donde hemos tenido la oportunidad de acompañar procesos de transformación organizacional, es frecuente observar cómo las disfunciones relacionadas con la inteligencia emocional, como el autoritarismo, la baja empatía, las dificultades de relacionamiento o la falta de conciencia sobre los propios estados emocionales, se toleran o incluso se normalizan si la persona en cuestión es considerada eficiente desde una lógica financiera o técnica. Se pierde de vista que los resultados realmente sostenibles a largo plazo emergen de equipos consolidados, emocionalmente inteligentes y con culturas colaborativas.
Numerosos estudios han demostrado que los equipos cohesionados superan, en el tiempo, a aquellos que operan bajo climas tóxicos liderados por talentos individuales aislados. En muchos casos, la disfunción se origina o se perpetúa porque el líder también tiene dificultades de relacionamiento, escucha o gestión emocional. Pero como el poder jerárquico impone una frontera implícita, los miembros del equipo no se atreven a confrontar estos comportamientos. Más aún, tienden a imitar el estilo del líder, generando una cultura en espejo: si el líder evita el conflicto, todos lo evitan; si descalifica o no escucha, esa práctica se extiende. La disfunción se institucionaliza.

3. Algunos miembros del equipo tienen poco desarrollo de su inteligencia emocional

Uno de los factores más silenciosos pero decisivos en la disfunción de los equipos es el escaso desarrollo de la inteligencia emocional en algunos de sus miembros. Cuando habilidades como la autorregulación emocional, la empatía, la conciencia de sí mismo o la capacidad de influir sin imponer no se valoran ni se entrenan, el conocimiento técnico y la experiencia se convierten en los únicos criterios de legitimación. En estas condiciones, los equipos tienden a llenarse de tensiones latentes, malentendidos persistentes y relaciones frágiles. La calidad de vida dentro del equipo se deteriora, y aunque los indicadores operativos parezcan estables, el desgaste emocional acumulado puede desembocar en agotamiento, cinismo o fuga de talento. Apostar por la inteligencia emocional no es un lujo, es una estrategia para la sostenibilidad humana del trabajo colaborativo.

4. El costo emocional del cambio

Reconocer que un equipo necesita ayuda no es un simple acto administrativo: es un proceso que toca fibras profundas. Aceptar que tenemos un problema puede activar vergüenza, miedo, inseguridad o culpa. Muchos prefieren seguir en la fricción cotidiana antes que enfrentarse al dolor emocional de la transformación. Se activa un mecanismo de defensa: “mejor lo conocido que lo incierto”. Como afirma el liderazgo consciente, sin conciencia emocional no hay evolución relacional. Un equipo que no reconoce sus emociones difícilmente se transformará.

5. La invisibilidad del costo oculto

La disfunción tiene costos ocultos: reuniones improductivas, decisiones que no se ejecutan, talentos que se apagan, ideas que no se expresan, oportunidades que se pierden. Pero como estos costos no siempre aparecen en los estados financieros o en los KPI de corto plazo, el equipo puede convencerse de que “así estamos bien”. Lo urgente desplaza lo importante. Sin indicadores que midan la salud emocional y relacional del equipo, la disfunción se mantiene invisible pero activa.

6. La cultura de la autosuficiencia y la negación de la vulnerabilidad

En muchas culturas organizacionales se premia la autosuficiencia, la competencia individual y el control. Pedir ayuda puede percibirse como debilidad o fracaso. En este contexto, admitir disfunciones y abrirse a un proceso de intervención se convierte en un tabú. El equipo aprende a maquillar el conflicto, a callar lo importante y a sobrevivir sin confrontar lo esencial. Desde el liderazgo consciente, la vulnerabilidad no es una amenaza, sino un acto de coraje organizacional.

7. El miedo a las consecuencias del cambio.

Existe un temor implícito: “¿y si lo intentamos y no funciona?”. Cambiar implica revisar el estilo de liderazgo, los acuerdos, las prioridades. Algunos miembros del equipo pueden temer perder privilegios, estatus o control. Otros, enfrentarse a verdades personales que han evitado por años. A veces, la resistencia al cambio no es miedo al fracaso, sino miedo al éxito y a sus consecuencias. El éxito requiere más exposición, más responsabilidad y más coherencia.

8. Cuando el problema no duele lo suficiente

Todo proceso de transformación necesita de una urgencia compartida. Si la disfunción no ha provocado una crisis visible o un deterioro irreparable, muchos equipos prefieren esperar. No cambian porque pueden sobrevivir sin hacerlo. El dolor no ha llegado al umbral que moviliza. Paradójicamente, este aplazamiento perpetúa el deterioro silencioso del equipo.

Un caso que conocimos

Salir de la disfunción requiere valentía, humildad y apertura. Es un acto de madurez colectiva. Requiere que el equipo se mire al espejo sin maquillaje, reconozca sus patrones y se atreva a pedir ayuda. La pregunta clave no es si tenemos problemas, sino si estamos dispuestos a enfrentarlos juntos. El primer paso no es resolver: es aceptar.

Los equipos que se atreven a dar ese paso inician un camino de transformación profunda. No solo mejoran su desempeño: se convierten en comunidades donde vale la pena trabajar, crecer y construir juntos. La disfunción no es destino. Es una invitación al cambio. Y ese cambio comienza cuando una persona, en medio del equipo, se atreve a decir con honestidad: “aquí no estamos bien, pero podemos lograr resultados superiores y tener vínculos soportados en la confianza”.

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Por: Manuel Solórzano Jara 320 3017835 www.ODEIConsultores.com

A primera vista, podría parecer que la figura de un mandatario y la de un adolescente inmaduro no tienen mucho en común. Sin embargo, cuando el Presidente de una nación presenta rasgos de inmadurez emocional y comportamientos autodestructivos, las semejanzas se hacen evidentes.

Tener a un adolescente desadaptado, adicto a las drogas y agresivo al frente de la Presidencia de la República no es solo una tragedia simbólica: es una amenaza concreta para la estabilidad institucional y el bienestar colectivo. Como un joven sin límites, guiado por impulsos, egocentrismo y desprecio por las reglas, este tipo de liderazgo siembra el caos, degrada el lenguaje público y convierte el poder en un juego de provocaciones y venganzas.

Las instituciones se doblegan ante sus arrebatos, el debate público se transforma en insulto, y el país entero se ve atrapado en una lógica inmadura de víctima y verdugo. Más preocupante aún es la figura de los ministros: no como contrapesos o consejeros, sino como cómplices temerosos, que reaccionan con sumisión frente al grito, la amenaza o la mirada. Es la lógica de la pandilla trasladada al Consejo de Ministros: jerarquías impuestas por el miedo, obediencia sin pensamiento, y un silencio que huele a complicidad o cobardía. El resultado es un gobierno que no gobierna, sino que sobrevive a los estallidos emocionales de su cabecilla, arrastrando al país consigo.

Veamos cómo ciertas características de un adolescente desadaptado pueden reflejarse en el actuar de un mandatario.

1. Son mentirosos
   • Adolescente: Distorsiona la realidad para evitar consecuencias o para inflar su imagen ante los demás.
   • Mandatario: Manipula datos, distorsiona la verdad o simplemente miente descaradamente para mantener el control político o justificar sus fracasos. Los discursos del mandatario llegan al absurdo de mezclar literatura como realidad, pretende ser historiador y erudito sin la solidez académica que se requiere.

2. Inestable Emocionalmente

• Adolescente: Sus emociones fluctúan constantemente, pasando de la euforia a la depresión sin razones aparentes.
• Mandatario: Sus decisiones están basadas en impulsos más que en la razón, reacciona de manera exagerada ante críticas y sus cambios de opinión son erráticos e impredecibles. Un ejemplo evidente fue colocar a Colombia en riesgo frente a lo que se ha construido con años de esfuerzo de empresarios e instituciones del mismo gobierno.

3. Adictos

• Adolescente: Busca escape en vicios que lo desconectan de la realidad, evitando responsabilidades y enfrentamientos personales. No son capaces de aplazar las gratificaciones.
• Mandatario: Puede tener adicciones físicas o psicológicas que afectan su desempeño. También puede ser adicto a la propaganda, a los aplausos o al culto a su propia imagen. Cuando hablan pueden volverse logorreicos.

4. Baja Autoestima y odio hacia lo que considera superior

• Adolescente: Se siente inferior y, en vez de mejorar, menosprecia y ataca a quienes sobre salen.
• Mandatario: Desprecia el talento y el conocimiento ajeno, rodeándose de mediocres para no sentirse amenazado. Rechaza el progreso que no pueda atribuirse.

5. Llevado de su Parecer

• Adolescente: Se aferra a sus ideas aun cuando estén equivocadas, creyendo que ceder es perder.
• Mandatario: Se niega a escuchar asesores o expertos, toma decisiones arbitrarias sin importar el impacto que tengan en la población.

6. Indiferente a los perjuicios que causa. Es decir, es irresponsable

• Adolescente: No mide las consecuencias de sus actos y, si lo hace, no le importan mientras sirvan a su ego.
• Mandatario: Prioriza su imagen y su poder sobre el bienestar común, sacrificando recursos, estabilidad y hasta vidas por demostrar que tiene razón. Caso de la reforma a la salud y laboral.

7. Nunca maduran y siempre culpabilizan a los demás

• Adolescente: En lugar de asumir responsabilidad por sus acciones, culpa a sus padres, maestros o amigos de sus fracasos.
• Mandatario: Siempre encuentra culpables externos: gobiernos anteriores, oposición, medios de comunicación o cualquier entidad ajena a él para justificar sus errores y fracasos.

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En conclusión, cuando un Presidente se comporta como un adolescente rebelde, el costo lo paga toda la sociedad. En vez de guiar con madurez, responsabilidad y visión, se deja arrastrar por sus inseguridades y necesidades personales. La diferencia es que, mientras un adolescente eventualmente madura o aprende de sus errores, un mandatario inmaduro puede dejar cicatrices permanentes en su país.

Pero lo más grotesco del espectáculo es el gabinete: ministros que actúan más como secuaces que como funcionarios, con la mirada baja y la voz temblorosa, obedeciendo órdenes absurdas como si fueran reglas de una pandilla. Y uno no sabe qué da más miedo: si el presidente en su locura o sus ministros en su obediencia.

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Preparado por: Manuel Solórzano Jara Gerente de ODEI

Cel: 3203017835 Julio del 2024

En un mundo donde la eficiencia y la productividad son más cruciales que nunca, el trabajo en equipo se erige como un pilar fundamental para el éxito tanto en el sector privado como en el público. Numerosos estudios y prácticas empresariales demuestran que la consolidación de equipos de liderazgo puede marcar la diferencia entre el estancamiento y el crecimiento exponencial. Un equipo bien integrado no solo impulsa la productividad, sino que también fortalece la calidad de las relaciones y la confianza entre sus miembros.

Vale la pena mencionar, que en muchas de las organizaciones privadas, la consolidación de equipos gerenciales no siempre se logra, sólo aquellas que abordan el tema (con la misma pasión que lo haría cualquier selección de fútbol u otra disciplina deportiva dispuesta a ganar), trabajan en la selección de los miembros de estos equipos y los gestionan cuidadosamente para asegurar que cada uno de ellos posea habilidades complementarias, que exista una capacidad de coordinación fluida, unos valores compartidos y que todos trabajen hacia un propósito común. Los resultados son evidentes: mayor productividad, innovación, capacidad notable para adaptarse a los cambios del mercado y tal vez lo más importante, logran resultados sostenibles.

Por otro lado en el Estado, la estructura centrada en el control y la carga burocrática, a menudo impide una colaboración efectiva. Sin embargo, esto no significa que no sea posible lograrlo. Si el Estado adoptara un enfoque en cuanto a la formación y gestión de equipos, se podrían lograr avances significativos en la eficiencia y en la calidad de los resultados.

Si es posible trabajar en equipo en el Estado

Probablemente los equipos gerenciales de las entidades del Estado pueden sufrir de problemáticas adicionales, luchas de poder, temores sobre la estabilidad, ineficacia dada la protección de ser empleado de carrera, cuotas políticas y demás temas que conocemos claramente. Sin embargo, el Estado es similar a las empresas, en algunos casos más complejo, pero en algunos, con más posibilidades de realizar avances y lograr resultados, dado que los recursos están asegurados, la claridad de su labor misional y el hecho de no ser medidos por los indicadores financieros tradicionales. Asimilando la estructura de los equipos de liderazgo del Estado a las corporaciones nacionales y/o multinacionales (CEO, CFO, COO, CIO, CTO, CHRO, etc.), el Presidente y sus Ministros conforman el equipo de más alto nivel y es prioridad que se consoliden.

De la misma manera, los Ministros tienen que consolidar sus equipos con los Viceministros y sus reportes directos y así, hasta involucrar a los niveles más operativos, tanto localmente como, a nivel regional o nacional. La buena noticia es que esto se puede lograr.

Tenemos ejemplos de buena gestión de equipos de liderazgo en Colombia tales como:

1. Bancóldex: Ha implementado prácticas de gestión basadas en el trabajo en equipo, lo que ha permitido una toma de decisiones más ágil y efectiva. La colaboración entre sus áreas de innovación, financiación y desarrollo de negocios ha sido clave para su éxito.
2. Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC): Ha sido un referente en la implementación de políticas de digitalización y conectividad en Colombia. La gestión de sus equipos gerenciales ha permitido la ejecución de proyectos como “Vive Digital” y “Plan Nacional de Fibra Óptica”.
3. Empresas Públicas de Medellín. Una de las empresas más grandes de servicios públicos en Colombia, ha sido reconocida por su gestión eficiente y su enfoque en la sostenibilidad. Su liderazgo ha implementado una cultura organizacional que promueve la innovación, la eficiencia operativa y la responsabilidad social.
4. Interconexión Eléctrica S.A. Su equipo de liderazgo ha sido clave en la expansión de la empresa en la región, abarcando países como Brasil, Chile, Perú y Bolivia.

En Latinoamérica también hay casos notables, sólo por mencionar algunos:

1. Banco Central de Chile: Ha sido reconocido por su gestión macroeconómica y su capacidad para mantener la estabilidad financiera del país. Su éxito se debe en gran parte a la coordinación y colaboración de sus equipos gerenciales, quienes trabajan de manera conjunta para analizar datos económicos y tomar decisiones informadas.
2. Petrobras (Brasil): A pesar de los desafíos y escándalos que ha enfrentado, Petrobras ha logrado mantener una gestión eficiente en varias de sus áreas, especialmente en la innovación y desarrollo de tecnologías de exploración y producción de petróleo.
3. Instituto Costarricense de Electricidad (ICE): En Costa Rica, el ICE ha sido fundamental para el desarrollo de infraestructura eléctrica y telecomunicaciones. La gestión de equipos gerenciales ha permitido una planificación estratégica eficiente, la implementación de proyectos de energía renovable y la mejora de servicios de telecomunicaciones.

Si pensamos en jefes de Estado realmente efectivas consolidando equipos podemos encontrarnos con Helmut Kohl, el ex canciller de Alemania, quien es un ejemplo notable de un líder mundial que fue capaz de generar equipos de liderazgo altamente eficientes. Su liderazgo durante la reunificación alemana y su habilidad para construir y mantener coaliciones tanto a nivel nacional como internacional son testimonio de su capacidad para liderar equipos de alto rendimiento.

Angela Merkel (Alemania) con su estilo de liderazgo caracterizado por su enfoque colaborativo y su habilidad para formar coaliciones con equipos diversos. Su liderazgo durante múltiples crisis, como la crisis financiera de 2008 y la crisis migratoria de 2015, demostró su capacidad para coordinar esfuerzos y tomar decisiones informadas.Otro ejemplo que es necesario nombrar, Nelson Mandela (Sudáfrica) con su capacidad para lograr la Reconciliación Nacional: Mandela es un Presidente y un ícono de liderazgo inclusivo y de equipo. Tras su liberación y durante su presidencia, trabajó para construir un gobierno inclusivo, promoviendo la reconciliación entre grupos étnicos y políticos en Sudáfrica.

La gran dificultad del Trabajo en Equipo en el Estado

La dificultad de las entidades del Estado para consolidar equipos de alto desempeño tiene múltiples causas, pero una muy evidente se sustenta en la creencia más inocente para la consolidación de los equipos y es que los líderes piensan que colocando gente “técnicamente buena”, todo está solucionado y los resultados se darán como consecuencia o peor aún, como en el gobierno actual, creyendo que por nombrar personas “leales a una ideología”, sin capacidad técnica (caso del DNP o de Min. Educación entre otros), serán capaces de mover la institucionalidad y lograr los resultados; las consecuencias de esta idea, sin tomar en cuenta la complejidad del aparato estatal y de los cambios que esto implica, puede ser muy destructiva, pues tendrán que cooptar a muchas personas, pasar por encima de la normatividad, y lo más grave, actuar sobre la premisa de que “el fin justifica los medios” promoviendo, consciente o de manera torpe, la corrupción material e intelectual en muchos niveles. Eso lo estamos viendo y lo hemos visto en la historia de nuestro país.

Qué decir del ejemplo tan poco profesional del DAPRE o del Min Hacienda o de la UNGRD o de los Consejos de Ministros, donde sus miembros son nuevos cada trimestre. Así es imposible cualquier consolidación del equipo.

El Presidente de Colombia, quien se asimila como cualquier otro Presidente de una empresa, debería desarrollar las “Habilidades Gerenciales” necesarias para consolidar y liderar un equipo que logre resultados. Los KPI’s o indicadores propios de los países están establecidos; el PIB, el índice de desempleo, la inflación, el IDH, la pobreza, los niveles de educación y la calidad de esta, la cobertura y la calidad de Salud y muchos más, es una larga lista de indicadores. Estos KPI´s son la medida de desempeño de tales equipos. Significa, medir la gestión de los equipos de gobierno de la misma manera como se miden los resultados empresariales, esto es factible y necesario.
En nuestra historia hemos tenido gobiernos que nos han hecho avanzar, otros regulares y algunos francamente malos, sin embargo, este Gobierno es talvez uno de los más ineficientes de la historia “gerencial” de Colombia y de los más “hábiles” para destruir los valores morales y la ética que se requiere en el ejercicio del liderazgo. Los indicadores de desempeño del equipo de liderazgo de Estado Colombiano darían merito para remover a cualquier Gerente o Presidente. Esta manera de gerenciar nos dejará consolidada una la cultura de “haga lo que diga su jefe” y este es el camino directo al desgreño moral y a la degradación de la competitividad estatal.

En conclusión, si el Estado adoptara prácticas de consolidación de equipos similares a las del sector privado o público exitoso, no solo se mejorarían los resultados y la eficiencia institucional, sino que también se fomentaría una cultura de servicio, de eficiencia, de compromiso por el bienestar del ciudadano, de cuidado de los recursos públicos y de productividad. Como lo promovimos en alguna época a través de la Cámara de Comercio de Cali, “los dineros públicos son sagrados”.

La colaboración, la cooperación, el sentido de propósito, la visión de largo plazo, la capacidad de logro y el comportamiento bajo altos valores éticos y morales característicos del trabajo en equipo exitoso, no son exclusivos del sector privado; son principios universales que, cuando se aplican correctamente, pueden transformar la gestión pública y beneficiar a toda la sociedad.

La incertidumbre como punto de partida

En Colombia, como en muchas economías emergentes, la incertidumbre es una constante. Las organizaciones enfrentan transformaciones tecnológicas aceleradas, cambios regulatorios, nuevas demandas sociales, la hibridación del trabajo y una creciente presión por atraer y retener talento. En medio de este entorno volátil, el diseño tradicional de los cargos, tanto gerenciales como de gerencia media y profesionales, se muestra obsoleto: descripciones fijas, funciones inmutables y jerarquías estancadas que no responden a la dinámica actual del trabajo.

En nuestras consultorías Gestión del Desempeño y del Talento esta es una de las preocupaciones frecuentes, como implementar roles vivos frente a las exigencias de las entidades certificadoras o acreditadoras que piden manuales de funciones y más aún, como mantenernos vigentes frente a la ley laboral que exige precisión en los contratos de trabajo. Este contexto exige una nueva mirada: la de los roles vivos, entendidos como espacios de contribución flexibles, en constante evolución y co-construidos entre la organización y sus colaboradores. Estos roles permiten adaptarse rápidamente al cambio, potencian la motivación, fomentan la agilidad y reafirman el sentido de propósito. Diseñar roles vivos es una respuesta concreta a la ambigüedad y una invitación a gestionar desde la vida, no desde el control.

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¿Qué es un rol vivo?

Un rol vivo no se define solo por funciones preestablecidas, sino por su capacidad de mutar con base en los aprendizajes, las necesidades del entorno y los desafíos estratégicos. Tiene una base estable, pero también una parte flexible que evoluciona mediante conversaciones frecuentes entre el colaborador y su líder. A diferencia del “cargo fijo”, el rol vivo contempla objetivos que pueden reorientarse de forma dinámica, incorpora responsabilidades emergentes asociadas a proyectos o crisis, y permite a las personas poner en juego talentos que van más allá de su “ficha técnica” inicial. No implica desorden ni improvisación: exige sistemas de gestión más conscientes, conversacionales y conectados con la estrategia.

Universidades y empresas que ya se están moviendo

• Diversas universidades colombianas han comenzado a estudiar y promover enfoques adaptativos en la gestión del talento. La Universidad de los Andes, desde su Escuela de Gestión Pública y de Empresas, ha explorado la agilidad organizacional como modelo para afrontar la ambigüedad, destacando la importancia de estructuras más fluidas.
• EAFIT ha desarrollado investigaciones en transformación organizacional, con énfasis en el rediseño de cargos emergentes y nuevas competencias. La Pontificia Universidad Javeriana, por su parte, ha impulsado modelos de gestión participativa, donde los colaboradores co-definen su rol y su contribución al sistema.
• Desde el sector empresarial, varias organizaciones están transitando hacia modelos de roles más flexibles. En Bancolombia, por ejemplo, los roles dentro de las “células ágiles” se redefinen de acuerdo con los retos y prioridades de cada ciclo de trabajo.
• Grupo Nutresa ha promovido la polivalencia funcional y el diseño de roles por proyectos, incluso en entornos operativos como plantas de producción.
• Ruta N Medellín, reconocida por su enfoque en innovación abierta, ha experimentado con estructuras colaborativas que permiten a las personas proponer y liderar iniciativas transversales más allá de su cargo base.

Las resistencias: miedos que hay que reconocer

No obstante, la transición hacia roles vivos no está exenta de dificultades. Muchos mandos medios manifiestan resistencia al cambio, temiendo perder control o claridad sobre lo que deben exigir. Algunos colaboradores experimentan inseguridad al no tener un ancla clara respecto a lo que se espera de ellos. A esto se suman los sistemas de compensación y evaluación que aún están anclados a descripciones fijas, y los marcos normativos o sindicales que en ocasiones limitan la flexibilidad. Estos desafíos no deben desincentivar el cambio, sino invitar a pensar en estrategias de transición que incluyan pilotos, formación a líderes, acompañamiento conversacional y rediseño gradual de procesos.

Uno de los aspectos menos visibilizados en estos procesos es el temor que sienten muchos líderes frente al nuevo tipo de liderazgo que se requiere. Liderar roles vivos exige habilidades que no siempre han sido desarrolladas: la capacidad de sostener conversaciones abiertas sobre propósito y evolución, la disposición a ceder control en favor de la autonomía, y la competencia emocional para acompañar la incertidumbre de los otros. Estos nuevos liderazgos demandan valentía, escucha y una capacidad renovada de crear condiciones, más que de imponer estructuras. No todos los líderes se sienten preparados, y muchos temen perder legitimidad si no tienen todas las respuestas. Este miedo es real y debe ser gestionado con formación, acompañamiento y validación institucional.

Del otro lado, también los colaboradores enfrentan temores profundos: ¿seré capaz?, ¿qué pasa si no cumplo con una expectativa que cambia?, ¿cómo demuestro mi valor si mi rol ya no tiene límites claros? La ansiedad por el rendimiento se intensifica si no existen espacios seguros para la exploración y el error. Asimismo, las áreas responsables de hacer seguimiento (planeación, talento humano, control interno, auditoría y otras) también pueden sentirse amenazadas al perder parámetros claros de medición. Cambiar el diseño de los roles no solo transforma lo que se hace, sino cómo se observa, se acompaña y se evalúa el trabajo.

Beneficios: una cultura más viva, ágil y humana

¿Y la normatividad lo permite?

Un aspecto crítico en la conversación sobre roles vivos es el marco legal y normativo que regula el trabajo en Colombia. Aunque el Código Sustantivo del Trabajo no exige explícitamente un “manual de funciones”, sí establece que el empleador debe definir con claridad las tareas contratadas. En la práctica, tanto para efectos contractuales como para procesos disciplinarios o de evaluación, los jueces laborales han interpretado que debe haber un marco funcional que delimite las responsabilidades del trabajador.

Adicionalmente, muchas entidades certificadoras y acreditadoras, como ICONTEC en salud, el CNA en educación superior, o las normas ISO en empresas privadas, siguen exigiendo que las organizaciones cuenten con manuales de funciones o roles definidos, lo que puede percibirse como una barrera para la implementación de roles evolutivos. El sector público, por su parte, mantiene la obligatoriedad del “Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales” para todos sus cargos.

Sin embargo, estas regulaciones no impiden la transformación. Lo que se requiere es una nueva forma de redactar y gestionar los roles: mantener una base contractual estable, pero introducir en la descripción del cargo módulos de flexibilidad, retos asociados al contexto y cláusulas que reconozcan la naturaleza dinámica del trabajo. Expresiones como “liderar iniciativas de mejora continua según prioridades estratégicas” o “asumir responsabilidades transversales en función de necesidades del equipo” pueden ser formas válidas de incorporar adaptabilidad sin violar el marco normativo.

De igual forma, se puede incluir en los contratos o manuales una nota que diga: “El contenido de este rol podrá ajustarse de acuerdo con las necesidades de la organización, mediante acuerdo entre el líder y el colaborador, sin alterar la naturaleza del vínculo laboral”. Esto da legitimidad al proceso, protege a ambas partes y permite avanzar hacia modelos más modernos sin enfrentarse a vacíos legales ni riesgos laborales.

¿Por dónde empezar?

Para dar los primeros pasos, no se requiere una reestructuración masiva, sino voluntad de abrir conversaciones. Iniciar por un diálogo sobre el propósito del rol, preguntarse para qué existe y qué necesita ser distinto mañana, ya es un gran punto de partida. Incorporar módulos flexibles en las descripciones de cargo, adoptar metodologías ágiles como OKR y formar a los líderes en acompañamiento y confianza son acciones concretas que ayudan a avanzar.

Acompañar el movimiento

Gestionar el talento hoy no se trata de tenerlo todo previsto, sino de crear condiciones para que las personas florezcan en medio de la ambigüedad. Los roles vivos no son una moda: son una necesidad para un país que se transforma. En vez de imponer estructuras fijas, las organizaciones deben aprender a acompañar el movimiento. No se trata de predecir el futuro, sino de prepararse para construirlo juntos.

Replantear la evaluación del desempeño es clave para consolidar Equipos de Alta Dirección

El desfase entre la evaluación y la realidad

Las organizaciones enfrentan hoy una paradoja: promueven la colaboración, las decisiones conjuntas y el trabajo en equipo, pero sus sistemas de evaluación siguen centrados en el individuo. Esto es especialmente evidente en los equipos de liderazgo, donde cada vicepresidente o subdirector tiene metas propias, pero su éxito depende en gran medida de la coordinación con sus pares. La consecuencia es clara: en lugar de fomentar el trabajo conjunto, los modelos de evaluación pueden alimentar el aislamiento funcional, los conflictos de interés y la desalineación estratégica.

La Evaluación Individual: Un modelo que ya no acompaña

Históricamente, la evaluación del desempeño se construyó sobre un paradigma taylorista, en el que cada persona ejecutaba tareas delimitadas y se le evaluaba por su eficiencia individual. Este enfoque fue funcional en contextos estables y con procesos predecibles. Sin embargo, en entornos complejos, con interdependencias crecientes, si bien la evaluación individual busca reconocer el mérito personal y fomentar la responsabilidad, también puede generar efectos perversos cuando no se equilibra con una mirada colectiva: incentiva comparaciones constantes, alimenta envidias, fomenta una competencia destructiva entre pares y, en el largo plazo, puede deteriorar la confianza, el sentido de equipo y la disposición a colaborar. Cuando el foco está únicamente en destacar individualidades, lo colectivo se resiente y el rendimiento organizacional sufre en silencio.

El Desempeño Individual al Impacto Colectivo

La literatura reciente en comportamiento organizacional, la psicología del trabajo y nuestra experiencia ha demostrado que los mejores resultados surgen de equipos cohesionados que comparten metas, responsabilidad y sentido de propósito.

¿Qué cambio en las organizaciones?

Hoy, los desafíos estratégicos se abordan mediante equipos transversales, células ágiles y espacios de co-creación. Los entornos de negocio son más dinámicos, con múltiples partes interesadas y objetivos interdependientes.

En el caso de los equipos de liderazgo, el reto es mayor: se espera que cada vicepresidente contribuya al éxito de su área y, simultáneamente, al de la organización como un todo. Esta tensión entre responsabilidad vertical (por área) y responsabilidad horizontal (como equipo de dirección) requiere nuevos marcos de evaluación.

Amy Edmondson, en su investigación sobre “equipos de dirección como equipos reales”, advierte que muchos comités ejecutivos funcionan más como grupos de individuos poderosos que como verdaderos equipos interdependientes. La ausencia de objetivos compartidos y mecanismos de responsabilidad mutua deteriora la toma de decisiones y la capacidad de adaptación.

Hacia un modelo de evaluación basado en equipos

Migrar a una evaluación que valore el impacto colectivo implica:

• Establecer metas compartidas: por ejemplo, objetivos de satisfacción del cliente, crecimiento del EBITDA o reducción de tiempos de respuesta inter-áreas.
• Definir indicadores de calidad de la colaboración: como la efectividad de las decisiones tomadas en conjunto, cumplimiento de compromisos cruzados o resultados de encuestas 360° dentro del equipo directivo.
• Implementar sistemas de retroalimentación cruzada: que permitan valorar cómo cada miembro contribuye al éxito del equipo, no sólo de su unidad.

Un caso ilustrativo es el del Banco Itaú en Brasil, donde el equipo directivo incorporó métricas comunes de experiencia del cliente y cumplimiento regulatorio, además de metas individuales. Esto obligó a los líderes a alinear esfuerzos y tomar decisiones más integradas, evitando la típica fragmentación de intereses entre áreas.

• El desafío de ODEI Consultores trabajando con los equipos de vicepresidentes y subdirectores el liderar desde la interdependencia.

Uno de los mayores desafíos que tenemos en ODEI en la consolidación de equipos de liderazgo es que, aunque se les llama “equipo”, cada vicepresidente o subdirector suele responder por metas individuales, ligadas al rendimiento financiero, operacional o funcional de su área. Este diseño, si bien necesario por la naturaleza vertical de la organización, puede provocar un comportamiento fragmentado, donde cada líder optimiza su unidad aunque eso comprometa el resultado global.

El riesgo es evidente: si los incentivos y evaluaciones están estrictamente ligados al cumplimiento individual, se reduce el interés por colaborar, compartir recursos, resolver tensiones entre áreas o actuar con visión sistémica. Así, el comité ejecutivo se transforma en una federación de intereses particulares más que en un equipo que piensa y actúa como un todo.

Para manejar esta tensión, lo que hemos hecho es diseñar un sistema híbrido de evaluación y recompensas, que reconozca tanto la responsabilidad individual como la contribución al desempeño colectivo. Este sistema puede estructurarse en tres niveles:

• Metas individuales (50 a 60%): relacionadas con los resultados específicos del área bajo su responsabilidad. Estas deben ser claras, medibles y alineadas con los objetivos estratégicos globales.
• Metas compartidas o transversales (30 a 40%): asociadas a iniciativas inter-áreas, proyectos estratégicos comunes (por ejemplo, transformación digital, sostenibilidad, rentabilidad consolidada), o indicadores integradores como NPS, EBITDA, crecimiento conjunto, etc.
• Evaluación cualitativa del trabajo en equipo (20%): basada en retroalimentación cruzada entre pares, cumplimiento de compromisos mutuos y comportamientos de liderazgo colaborativo. Aquí es clave una herramienta tipo 360° adaptada al nivel ejecutivo, centrada en competencias de trabajo colectivo.

En cuanto al pago de recompensas e incentivos, lo más recomendable es que el bono o variable anual también responda a esta lógica mixta. Por ejemplo:

• Un bono individual, proporcional al cumplimiento de los objetivos del área (ponderado).
• Un bono colectivo, condicionado al desempeño del equipo directivo o del negocio en su conjunto.
• Y un componente discrecional cualitativo, aprobado por el Presidente, Director General o comité de compensación, basado en la evaluación entre pares y su aporte al liderazgo global.

Mencionamos los temas de la evaluación cruzada, pues uno de los dilemas más complejos en la gestión de equipos de alto nivel es cómo actuar frente a aquel miembro que no contribuye activamente al logro de las metas compartidas, pero sí se beneficia del rendimiento colectivo.

Esta figura, conocida en teoría organizacional como free rider o “polizón social”, puede erosionar la motivación del resto del equipo y generar sentimientos de injusticia. Autores como J. Richard Hackman y Amy Edmondson coinciden en que la clave está en establecer mecanismos claros de rendición de cuentas entre pares, donde cada miembro sea evaluado no solo por sus resultados individuales, sino por su aporte al equipo. Esto implica prácticas como feedback estructurado entre iguales, revisiones colectivas de compromisos y, en casos persistentes, conversaciones difíciles que deben ser lideradas por el líder del equipo o incluso abordadas en conjunto. En ODEI y en nuestros procesos con los equipos de liderazgo esta práctica del feedback ha sido de las más difíciles de implementar. Mas aún, algunos procesos de consolidación de equipos, han quedado frenados en esta fase.

Ignorar este tipo de comportamientos, debilita la integridad del equipo y envía un mensaje implícito de que “no aportar también paga”. La solución no es castigar, sino visibilizar, clarificar expectativas y sostener el estándar colectivo con firmeza y equidad.

Cultura de Transparencia y coraje conversacional

Migrar hacia un modelo de desempeño colectivo exige también cultivar una cultura de transparencia y coraje conversacional.

La colaboración genuina no se construye solo con estructuras o incentivos, sino con la disposición a decir lo que incomoda, a señalar cuando alguien no cumple, y a reconocer sin miedo cuando uno mismo está fallando. Equipos que operan en modo colectivo deben ser capaces de sostener conversaciones honestas y difíciles sobre contribuciones, expectativas y tensiones no resueltas. Como plantea Susan Scott en Fierce Conversations, evitar las conversaciones difíciles no elimina los conflictos, solo los entierra hasta que sabotean el desempeño. El liderazgo colectivo requiere valentía emocional para hablar con respeto y firmeza, especialmente en entornos de poder distribuido como los comités directivos.

Evaluar de forma coherente con lo que exigimos

Si exigimos colaboración, debemos evaluarla. Si queremos que los equipos de liderazgo piensen como un todo, debemos darles razones estructurales para hacerlo: objetivos comunes, incentivos colectivos, y marcos claros para rendir cuentas entre pares. Solo así será posible pasar del rendimiento individual al verdadero impacto colectivo.

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CUANDO EL COMPETIDOR ES ALIADO

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Por: Manuel Solórzano – Gerente de ODEI Consultores SAS Cel: 3203017835

Lo que hace fuerte a una economía no es solo la competencia, sino la
cooperación inteligente.

En la narrativa tradicional de los negocios, competir es vencer al otro. Sin embargo, casos recientes como el de Frisby Colombia demuestran que el verdadero poder económico se construye cooperando, incluso entre rivales. Ante la amenaza de suplantación de marca en Europa, Frisby recibió un respaldo inesperado pero ejemplar: empresas competidoras del mismo sector se unieron para defenderla, no solo como marca, sino como símbolo de autenticidad nacional.

Este acto espontáneo de solidaridad no es una anécdota aislada, sino la expresión de un cambio profundo: las empresas que prosperan hoy no son las que destruyen a sus competidores, sino las que entienden que construir mercados, industrias y confianza colectiva es una tarea compartida.

El caso Frisby: Solidaridad en acción

Frisby, con más de 45 años de historia en Colombia, enfrenta actualmente una disputa legal contra una empresa en España que registró su marca y sus elementos visuales. La respuesta del ecosistema empresarial colombiano fue tan contundente como inesperada:

• KFC, su competidor directo, rediseñó su logo para resaltar la “F” en apoyo a Frisby, declarando: “Porque lo auténtico no se copia, se respeta.”

• Buffalo Wings publicó una imagen en la que su mascota abrazaba al pollo Frisby, con el mensaje: “Aquí solo lo original. Las copias que hagan fila.”

• Presto, Kokoriko, Qbano y La Brasa Roja también se pronunciaron, demostrando que la competencia no excluye la cooperación cuando hay principios en juego.

Más allá de la categoría, marcas como Alpina, Café Oma, Miniso, Alianza Teams y Cementos Argos entre otras, también se sumaron, defendiendo la autenticidad como valor común. Este episodio puso de manifiesto que el propósito compartido no solo une equipos internos, sino también sectores enteros cuando se trata de cuidar lo propio.

Coopetition: Cuidar al otro es cuidar el mercado

Este  tipo  de  comportamientos  tiene  fundamento  teórico.  En  el  libro Coopetition, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff afirman:

“El éxito en los negocios no proviene de derrotar a los demás jugadores, sino de cambiar el juego para que todos puedan ganar.”

La idea es simple y poderosa: cooperar con los competidores puedes hacer que el mercado se expanda y mejore para todos. No se trata de ingenuidad, sino de estrategia. Las empresas que entienden esto saben que compartir estándares, proteger marcas auténticas o defender reglas del juego claras, beneficia a todos en el largo plazo.

Detrás de cada de cada una de estas empresas, hay personas que saben cooperar

Aunque hablamos de empresas y gremios para generalizar, en realidad hablamos de personas. De líderes. De gerentes que deciden cooperar. Gerentes que entienden que su visión no puede ser solo trimestral ni centrada únicamente en indicadores flnancieros.

Hablamos de directivos con visión de futuro, que comprenden que:

• Fortalecer al otro es fortalecer la industria,
• Cuidar lo auténtico es proteger la identidad del país,
• Y que privilegiar el bien común es una forma superior de pensar y de prosperar.

Cooperar no es renunciar a competir, es elegir cómo competir con grandeza. Generando mayor valor de manera permanente.

Frisby como símbolo de una economía colaborativa

Lo que ocurrió con Frisby no es una excepción anecdótica, sino una señal de madurez colectiva. La decisión de otras marcas competidoras de apoyar la defensa de su identidad fue un acto de economía inteligente: no defendían solo a una empresa, defendían el capital simbólico, cultural y económico de toda una industria.

Este gesto encarna lo que podríamos llamar “competencia solidaria”: no se trata de anular la competencia, sino de reconocer que hay momentos donde el bien común, la confianza del consumidor y la sostenibilidad del sector, está por encima de la lógica de rivalidad.

Casos colombianos donde la cooperación ha hecho grande a una industria

• El café colombiano: La Federación Nacional de Cafeteros ha unido a pequeños productores bajo una marca-país reconocida globalmente. El éxito de Juan Valdez se basa en una estructura cooperativa.
• La floricultura: A través de Asocolflores, las empresas del sector consolidaron exportaciones y buenas prácticas laborales, logrando ser el segundo exportador mundial.
• El sector salud: Clínicas y hospitales en Medellín, Cali y Bogotá han articulado clusters para atraer pacientes internacionales, mejorar calidad y compartir protocolos.

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