Inspirado en el pensamiento de Boris Groysberg (Harvard Bussines School)

Por: MANUEL SOLORZANO | Gerente de ODEI Consultores SAS | Cel: 3203017835

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1. La paradoja de valorar a todos por igual

En reuniones estratégicas y comunicados internos, los líderes suelen repetir frases como: “todos aquí somos clave para el éxito de la organización”. Esta declaración busca inspirar, generar compromiso y cohesión. Sin embargo, como señala Boris Groysberg de Harvard Business School, esta afirmación, aunque bien intencionada, no siempre es cierta desde una perspectiva de ejecución estratégica.

No todos los puestos generan el mismo valor ni tienen el mismo impacto sobre los resultados. Y mientras más compleja y competitiva sea una industria, más importante es entender esta verdad incómoda. Valorar a todos no implica gestionar a todos igual. Las organizaciones que sobresalen no solo tienen gente buena; tienen a las mejores personas en los puestos más críticos.

2. No todos los roles pesan igual en la estrategia

En toda organización coexisten tres tipos de roles:

• Roles operativos: esenciales para mantener la operación diaria.
• Roles habilitadores: permiten que otros entreguen valor, como TI o recursos humanos.
• Roles estratégicos: aquellos que determinan el futuro competitivo del negocio.

Por ejemplo, en Netflix, el rol del “algoritmo de recomendación” es un diferencial estratégico. Por eso, los expertos en machine learning que lo desarrollan ocupan puestos de alta inversión y visibilidad. Mientras tanto, la gestión logística, aunque importante, puede estar tercerizada sin comprometer el corazón del negocio.

Algo similar vimos en ODEI, al acompañar a una empresa comercializadora de vehículos con cobertura regional. Allí, el involucramiento de los líderes de talento humano y gerentes de línea en la gestión del talento estratégico marcó una diferencia contundente. El cuidado por sus directivos, las decisiones conjuntas sobre sucesión y desarrollo, y el compromiso transversal con la estrategia permitieron que la organización creciera en ventas y reputación al mismo tiempo.

3. Errores comunes en la asignación de talento

Muchas organizaciones caen en una lógica inversa: en lugar de diseñar la estructura en función de la estrategia, diseñan la estrategia en función del talento disponible.

Tres errores típicos son:

• Promocionar a personas por antigüedad o visibilidad política, no por adecuación al rol crítico.
• Asignar a los mejores talentos a los “problemas más urgentes”, no a los puestos que marcarán la diferencia.
• Ignorar la evolución futura del negocio, gestionando talento con una mirada de corto plazo.

Un caso real y doloroso lo vimos en ODEI con una institución de educación superior. Varios miembros del equipo directivo fueron seleccionados sin participación alguna del área de Talento Humano. Las decisiones respondieron más a cuotas de poder que a criterios de adecuación al cargo. Las consecuencias fueron desastrosas: desalineación en el equipo, fuga de talento clave, conflictos internos y pérdidas financieras. La estrategia quedó desdibujada porque quienes debían ejecutarla no tenían ni la capacidad ni el compromiso necesarios.

Esto no es un caso aislado. En Colombia, el área de Recursos Humanos sigue siendo percibida, en muchas organizaciones, como una función de soporte, de tercer o cuarto nivel. Sin voz real en la construcción de la estrategia, ni autoridad para asignar o cuestionar decisiones clave de talento. Como ha afirmado Dave Ulrich, los líderes de RH deben ser arquitectos organizacionales, no solo administradores de políticas. Sin esa evolución, el planteamiento de Groysberg pierde terreno: no basta con identificar los roles críticos si no hay capacidad para influir en cómo se ocupan.

4. ¿Cómo identificar los roles más críticos?

La pregunta correcta no es: ¿quiénes son nuestras estrellas?, sino: ¿dónde realmente necesitamos estrellas?

Para ello, se recomienda:

• Mapear la cadena de valor del negocio y detectar dónde se gana o se pierde ventaja competitiva.
• Construir una matriz de criticidad de roles, clasificando funciones según su impacto estratégico.
• Usar People Analytics para correlacionar desempeño, rentabilidad y decisiones de personal.

En ODEI hemos tenido el privilegio de trabajar con organizaciones que entienden esto. En un hospital de alta complejidad, el reemplazo del CEO fue planeado con años de anticipación. El proceso de gestión del desempeño de los candidatos, el trabajo conjunto entre el equipo directivo, la dirección de Talento Humano y los líderes médicos permitió una transición fluida. La organización mantuvo su rumbo estratégico y fortaleció su reputación, demostrando que la anticipación y la focalización del talento sí pagan.

5. El talento como palanca de ejecución

Una estrategia sin talento bien asignado es solo una declaración de intenciones. Cuando las capacidades críticas se traducen en roles definidos, y estos roles son ocupados por las personas adecuadas, entonces la estrategia se convierte en realidad.

Esto exige:

• Diseñar procesos de selección estratégica, no solo operativa.
• Vincular los sistemas de desarrollo y sucesión a los puestos clave.
• Que el CEO y el equipo directivo participen activamente en estas decisiones, no las deleguen.

Ram Charan, autor del libro Talent Wins, insiste en que la conversación de talento debe estar al mismo nivel que la conversación sobre resultados. Y para eso, el equipo de liderazgo necesita aceptar que identificar y proteger los roles críticos no es una amenaza a su poder, sino una forma de asegurar su legado.

En nuestra experiencia, cuando Talento Humano no participa en la selección de la alta dirección, la organización se fragmenta. Pero cuando se involucra desde el inicio, como lo vimos en el caso del hospital o de la comercializadora de vehículos, la estrategia se fortalece, la cultura se alinea y los resultados son sostenibles.

Conclusiones: liderazgo con intención, no con buenas intenciones

Valorar a todas las personas es un principio humano esencial. Pero liderar con impacto exige algo más: tomar decisiones difíciles sobre dónde ubicar el mejor talento.

Como afirma Groysberg:

“Tener estrellas en puestos que no son cruciales es simplemente un desperdicio de talento”.

En un entorno donde la ejecución estratégica marca la diferencia entre crecer o desaparecer, asignar correctamente el talento no es una tarea administrativa, es una decisión de negocio. Las organizaciones que lo entienden no solo retienen talento: lo despliegan con inteligencia, donde más lo necesitan. Y las que aún no lo hacen, tienen en Talento Humano un aliado estratégico esperando ser escuchado.

La lógica de ganar-perder erosiona el futuro común

Por: Manuel Solorzano – ODEI Consultores SAS Cel:3203017835

Vivimos atrapados en una lógica que atraviesa fronteras, gobiernos e ideologías: la lógica del juego de suma cero, donde se asume que para que unos ganen, otros deben perder. Esta mentalidad, presente tanto en discursos de izquierda como de derecha y más aún, en teorías gerenciales, ha empobrecido la posibilidad de construir soluciones sostenibles y compartidas.

Sin embargo, desde nuestra perspectiva, la salida no está en adoptar una ideología, cualquiera que esta sea, sino en superar la lógica misma del competir y eso requiere algo más profundo: madurez individual, visión de largo plazo y capacidad de cooperar reiteradamente, incluso con quienes piensan distinto.

Cooperar no es ingenuidad; es, por el contrario una estrategia compleja, y a la vez una forma superior de inteligencia social. Queremos recorrer distintos escenarios, globales, nacionales y organizacionales, donde el juego de perder- perder se ha impuesto, y proponer caminos posibles para cambiar las reglas del juego hacia un futuro en el que todos podamos ganar.

Un recordatorio de hechos históricos recientes:

A lo largo de la historia moderna, la lógica de ganar-perder o perder-perder ha sido el patrón dominante. Por ejemplo, en la definición de fronteras y esferas de influencia. En África, Oriente Medio y Europa del Este, las potencias coloniales impusieron divisiones artificiales, como ocurrió en la Conferencia de Berlín (1884-1885) y el Acuerdo Sykes-Picot (1916), priorizando el control geopolítico por encima de las realidades culturales, étnicas o sociales de los pueblos.

Esa misma lógica competitiva ha persistido en la geopolítica global del siglo XX y XXI. Tras la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos consolidó su poder regional mediante influencia económica sobre América Latina, mientras que China, décadas más tarde, tejió una red de desequilibrio comercial global bajo un enfoque de protección interna y expansión externa. En ambos casos, lo que parece racional desde el interés propio, termina siendo nocivo a nivel colectivo, en lo que John Nash llamó un “equilibrio no cooperativo”.

El efecto en las instituciones y en el sistema productivo del país:

En Colombia, la historia nacional ha estado marcada por una reiterada lógica de juegos de perder-perder, especialmente en torno al acceso a la tierra, la desigualdad estructural y la exclusión social. Los privilegios heredados desde la colonia, expresados en una distribución profundamente inequitativa del territorio, sentaron las bases para una sociedad fragmentada, donde las élites defendieron sus intereses a toda costa y donde la insurgencia, en lugar de generar transformación, optó por la violencia, la extorsión y la destrucción, profundizando el espiral de desconfianza.

Hoy, un gobierno de izquierda que pretendía ser alternativo ha quedado atrapado en esa misma lógica: más centrado en ajustar cuentas con el pasado que en construir futuros comunes, incluso si ello implica llevar al país a una mayor pobreza y fragmentación (en mi opinión, un ejemplo son las propuestas a las reformas a la salud y la laboral).

Como advertía Amartya Sen, el desarrollo no es sólo crecimiento económico, sino expansión de libertades. Si esas libertades se sacrifican en nombre de una revancha histórica, la sociedad entera pierde.

Esa lógica destructiva se reproduce al interior del propio Estado. La incapacidad para cooperar genuinamente dentro del poder ejecutivo, entre la Presidencia, los ministerios y las agencias gubernamentales, ha convertido la gestión pública en un campo de tensiones constantes. La presión para que los ministros ejecuten la visión presidencial sin deliberación técnica ha generado obediencia institucional que desplaza el juicio profesional. El resultado es una combinación tóxica: improvisación, derroche, ilegalidad y debilitamiento del aparato estatal. En ese contexto, el esfuerzo presidencial por demostrar control absoluto y sus políticas asistencialistas, repartiendo recursos y construcción de lealtades pagadas, representa un juego de poder donde el objetivo es “mostrar quién manda”, aunque ello implique vaciar la caja fiscal, debilitar la institucionalidad y fomentar el resentimiento de otros sectores.

Así, se configura una trampa perfecta: se erosiona la capacidad de gobierno, se pierde el consenso social y se estimula una futura venganza política o institucional, lo que nos introduce en un círculo aún más destructivo. Como en los peores escenarios del dilema del prisionero, el afán de dominar anula la posibilidad de cooperación y nos condena a perder todos.

¿Cómo salir de esta trampa? Algunas ideas para un juego de ganar-ganar

Superar la lógica de perder-perder requiere rediseñar las reglas del juego desde sus cimientos.

En el plano institucional, se hace urgente avanzar hacia una arquitectura del Estado que favorezca la cooperación interministerial, la deliberación técnica y la corresponsabilidad al mismo tiempo que se coordine para cooperar con el empresariado y con la academia. Esto implica fortalecer mecanismos de coordinación horizontal entre ministerios, crear comisiones de trabajo con autonomía real y establecer incentivos claros para que los liderazgos gubernamentales, empresariales y académicos trabajen en red, no en silos.

El rediseño debe estar centrado en objetivos compartidos de alto impacto, evaluados de forma transversal.

Desde la perspectiva del liderazgo, es esencial transitar del control vertical a la autoridad basada en la confianza. Esto exige que los tomadores de decisiones se formen en liderazgo colaborativo, escuchen activamente, generen sentido de propósito compartido y favorezcan el disenso constructivo. El liderazgo cooperativo no es débil; es más complejo, porque obliga a integrar diversas perspectivas sin caer en la parálisis.

En el plano de la cultura política y social, se requiere un cambio de narrativa: dejar de ver la política como un escenario de revancha y comenzar a verla como un ejercicio de inteligencia colectiva. Esto se logra promoviendo reglas de juego orientadas a la reciprocidad: “yo coopero contigo porque confío en que también cooperarás en el futuro”. Tal como lo demostró Axelrod, las estrategias cooperativas son más exitosas cuando se juegan a largo plazo y cuando existe memoria de las interacciones pasadas.

Si esta lógica de competir, rivalizar y querer solucionar los problemas del pasado como reivindicaciones y no abordar los problemas presentes con perspectiva de futuro se sostiene, el país y las organizaciones llegarán rápidamente a un escenario en el que todos perdemos: el gobierno, por su ineficacia y aislamiento; la población, por el empobrecimiento colectivo; y las instituciones, por su debilitamiento estructural. La desconfianza y la posible venganza futura desde múltiples sectores podrían terminar de sellar este círculo vicioso, donde la falta de cooperación se convierte en la sentencia del fracaso compartido.

En concreto en las instituciones del Estado y en las empresas que podemos hacer:

En un contexto donde la cooperación es más necesaria que nunca, en ODEI Consultores hemos acompañado a numerosos equipos de liderazgo en su proceso de consolidación, demostrando que es posible transformar relaciones fragmentadas en espacios de colaboración efectiva. A través de metodologías vivenciales, marcos claros de desempeño y conversaciones de alto impacto, hemos impulsado acuerdos colectivos que generan resultados visibles en el corto y mediano plazo. Sin embargo, uno de los obstáculos más persistentes es la resistencia de ciertos liderazgos que aún operan bajo la lógica del líder “fuerte”, del paradigma del dominante-dominado y la restricción de la autonomía individual y de equipos para depositar esas capacidades en un líder.

La figura del líder fuerte y autoritario, que desacredita el valor del consenso o la inteligencia colectiva, sigue teniendo peso. Pero cada vez que un equipo decide transitar hacia un liderazgo distribuido, hacia una toma de decisiones compartida, los beneficios se multiplican y el desempeño se estabiliza y apunta a la sostenibilidad.

Un ejemplo concreto del impacto de esta visión ha sido en nuestros proyectos de gestión del desempeño y del talento, donde combinamos indicadores individuales con métricas de equipo y estructuramos acuerdos que requieren la realización de proyectos conjuntos. Esta lógica ha fortalecido no solo la responsabilidad individual, sino también la interdependencia funcional.

Asimismo, en las consultorías de ODEI hemos logrado devolverle al líder la misión del desarrollo de las personas, de liberar talento y de dar autonomía y ayudar a descubrir los propósitos, tanto de las instituciones como de las personas. Hemos insistido en transformar la narrativa de las áreas de soporte, tales como la financiera, talento humano, jurídica o TI, mostrándolas no como estructuras administrativas de apoyo, sino como habilitadoras del desempeño de las áreas ligadas a la operación del negocio. Esta perspectiva ha abierto caminos de cooperación más madura entre áreas que antes competían por recursos y reconocimiento. Nuestra apuesta por los centros de servicios compartidos o Global Business Services es otro reflejo de este compromiso: crear plataformas internas donde la eficiencia y la colaboración no sean excluyentes, sino mutuamente reforzadas.

Hemos facilitado procesos de reflexiones estratégicas en los cuales la construcción colectiva incluyendo los equipos operativos y de soporte, han sido un éxito dado la riqueza de iniciativas y la capacidad para plantear objetivos y metas desafiantes realizables. Esto solo se logra confiando en la cooperación.

Por otro lado, la construcción de presupuestos compartidos entre áreas tradicionalmente separadas ha sido un experimento con réditos tangibles y la creación de espacios regulares de alineación entre pares de distintas unidades sin mediación jerárquica son realmente momentos en donde el entusiasmo es evidente y su impacto en los resultados es tangible. Todo esto significa mejoras en el desempeño empresarial.

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El Rol Fundamental de los Clústeres

Elaborado por: Manuel Solórzano Jara
Gerente de ODEI Consultores SAS

Carrera 26 No 45A-66 Bogotá, Colombia. Cel 3203017835

Desde hace más dos décadas, en ODEI hemos venido profundizado en el tema de lacolaboración, el apoyo y la cooperación y
lo hemos podido colocar como parte de las metas de las empresas con las cuales hemos realizado procesos de
direccionamiento estratégico, de consolidación de equipos o de gestión del desempeño.

Nuestro encuentro con los Clústeres como ejemplo de cooperación

En ese trabajo de lograr cooperación y colaboración, tuvimos la oportunidad de trabajar a lado de algunas Cámaras de Comercio, Asociaciones, Cooperativas, Federaciones y otras entidades gremiales. Con ellas ratificamos que los mínimos de cooperación entre las instituciones del Estado, el empresariado y el sector educativo, trabajando en conjunto pueden lograr mejoramientos significativos, tanto para las empresas consolidades como para los emprendimientos y las MiPymes . Ahora bien, que decir, en los casos donde hemos encontrado una alta capacidad de trabajo conjunto, allí los resultados son francamente espectaculares

En uno de los procesos donde tuvimos la oportunidad de probar muchas metodologías y aprender de lo realizado, fue con la Cámara de Comercio de Cali, en una época en donde la institucionalidad del Estado, por opción o por omisión, permitió que la Cámara asumiera un protagonismo y un liderazgo alrededor de muchos temas de ciudad y de región, entre ellos la Cámara lideró el proyecto denominado “Rutas Empresariales” que nos llevó a pensar en los clústeres como una vía de desarrollo muy poderosa. Allí, Ministerio de Comercio, consultoría especializada y empresarios, convocados oir a CCC, logramos crecimiento y formalización de decenas de empresas.

Esto nos llevó a informarnos, a documentarnos y en esa búsqueda nos encontramos con la firma Economic Competitiveness Group, Inc. que se especializaba en clústeres para economías en desarrollo como la nuestra. Así las cosas, establecimos una estrecha relación de aprendizaje con el Dr. Alec Hansen* Presidente & CEO de
ECG en la metodología de construcción de relaciones con los actores de los clúster. Aprendimos cómo, a través de identificar las problemáticas del clúster, categorizarlas y mejorar aquellas que pudiéramos contabilizar como victorias tempranas, fue y sigue siendo una vía expedita para el fortalecimiento de este tipo de cooperación entre empresas, obteniendo los beneficios económicos de trabajar de manera conjunta y colaborativa.

*Alec Hansen se especializa en análisis económicos relacionados con la competitividad, los mercados laborales, los clústeres y las cadenas de valor y en facilitar el desarrollo económico regional.

Ha dirigido iniciativas de competitividad en más de 25 países utilizando análisis de cadenas de valor y métodos de desarrollo de estrategias colaborativas para involucrar a las partes interesadas en la identificación y el crecimiento de clústeres. Su experiencia se divide equitativamente entre economías avanzadas y emergentes.

El encadenamiento con las instituciones
educativas

Las empresas, el Estado y las instituciones educativas, trabajando asociadamente, pueden fortalecerse mutuamente y generar la prosperidad tan anhelada.

¿Tiene sentido cooperar o será mejor seguir trabajando de manera individual?
Saliéndonos del trabajo que hacemos con los equipos dentro de las empresas y entrando en el plano de lo regional donde conviven las empresas, entendimos la cooperación como una condición esencial para la crecimiento empresarial.

Por el trabajo que realizamos con las Cámaras de Comercio desempeñándonos en el rol de Mentores empresariales, vemos en muchos casos la lucha y la vulnerabilidad de cientos de emprendimientos, que al no poder trabajar de manera conjunta con la institucionalidad del Estado y la Academia, les cuesta mucho alcanzar los beneficios que pudieran obtener de la cooperación y colaboración mutua.

Con el auge de la tecnología, tal vez los emprendimientos que más éxito han tenido de ubicarse cerca unos de otros, de cooperar y de lograr acceso a recursos de conocimientos que individualmente no podrían tener y lograr visibilidad frente al mercado, han sido los emprendimientos de tecnología, los parques de empresas de tecnología y las empresas de desarrollo de software ya en etapas de consolidación.

El papel de la academia. En ese escenario, las entidades educativas vieron las oportunidades y generaron planes y programas para formar el talento que requieren estas empresas. Curiosamente, aún es más grande la demanda de talento que la oferta real. Actualmente en Colombia tenemos una oferta de cursos y especializaciones que
van desde universidades tales como EAFIT, Uamérica, Javeriana y otras más, hasta aquellas que tienen un cubrimiento nacional como la Minuto de Dios y el Sena. La academia de cualquier nivel, es una palanca necesaria.

“Cuando las arañas tejen
juntas pueden atar a un león”
Proverbio etíope

En los momentos en que los sectores económicos están en crisis, una alternativa para hacerle frente a la situación, pueden ser los clusters.

Lo que hemos entendido y estamos convencidos, es que la cooperación implica el desarrollo de la capacidad para trabajar de manera efectiva y respetuosa con diversas personas o equipos, hacer compromisos, construir consensos, asumir responsabilidades compartidas en tareas colaborativas y valorar las opiniones y contribuciones individuales, a partir de una fuerte identidad individual.

Entendimos que tenemos que lograr un cambio cultural para establecer relaciones cooperativas que se dan desde una perspectiva del “bien común”.

Esta es una tarea permanente… aún tenemos empresas exitosas que explican su éxito como un logro individual y no como la confluencia de proveedores, legisladores, talento y en especial, clientes que han colaborado con el éxito de la empresa.

¿Podemos aprovechar la cooperación y el apoyo mutuo? En una economía cada vez más interconectada y globalizada, nos hemos dado cuenta que la cooperación se ha vuelto aún más importante como factor para mejorar la competitividad y la sostenibilidad de las empresas. La cooperación entre empresas, instituciones educativas y entidades gubernamentales, permite construir y mejorar las políticas públicas y contar con un marco regulatorio adecuado para el desarrollo regional, a diferencia de políticas públicas generales que normalmente tienen dificultades para hacerse realidad desde lo particular de cada región.

En resumen, la cooperación y el impulso a las iniciativas para el trabajo conjunto, son una palanca fundamental para lograr la prosperidad colectiva, dado que le permite a las personas y a las organizaciones alcanzar objetivos que solas no podrían o se tardarían demasiado tiempo en alcanzar, corriendo el riesgo de desaparecer.

El país cuenta actualmente con 87 iniciativas clúster en diferentes Cámaras

En Colombia tenemos ejemplo de clústeres exitosos

Trabajando con Procolombia conocimos hace muchos años las ruedas de negocios, una metodología para facilitarle al empresario entrar en contacto con posibles clientes para poder exportar. Las cifras por aquella época superaron las expectativas de ventas reales y frente al cierre de fronteras con Venezuela, muchos empresarios colombianos pudieron superar la crisis y salir fortalecidos. Este es un maravilloso ejemplo de trabajo conjunto entre empresarios y Estado para enfrentar retos cooperando. Hoy, esta metodología se usa en todas las regiones del país y las Cámaras de Comercio son un ejemplo de cómo a través de ferias empresariales y ruedas de negocio se puede contribuir al desarrollo de empresarios en cada una de sus regiones. Al fomentar la cooperación en todos los niveles, podemos construir una sociedad más inclusiva y sostenible para todos.

Este trabajo para lograr encadenar empresas, instituciones de formación y la institucionalidad del Estado, implica el desarrollo de competencias para conversar de manera transparente, para encontrar soluciones GANA/GANA, para trabajar de manera persistente y decidida y para lograr victorias tempranas, pues es a partir de ellas que se sostiene el ciclo virtuoso de la cooperación y del deseo de continuar.

Hoy en Colombia tenemos muchos ejemplos de Clústeres exitosos: Clúster de Flores de Cundinamarca y Bogotá, Clúster de la Construcción Sostenible, Clúster de la Salud en Medellín, Clúster de la Moda en Medellín y muchos más…

Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado.
Proverbio africano

Parece que la mayoría de empresarios, instituciones educativas y agencias del Estado, anhelan que se logren trabajos conjuntos, que reine la cooperación sobre los intereses individuales, que podamos cooperar y obtener sinergias y que tengamos una sociedad más próspera y equitativa; sin embargo, parece que aún existen muchas barreras que tenemos que resolver, la cultura individualista empresarial, la necesidad de construir redes de confianza y cooperación entre actores estatales y no estatales, el centralismo del Gobierno Nacional y la falta de voluntad política desde el nivel central para dichos proyectos, entre otros…

Sin embargo, nada impide que veamos los beneficios de cooperar, de construir en conjunto y de buscar acuerdos en donde todas las partes ganen y nada impide que hablemos de los casos exitosos de las cooperativas, de las agremiaciones, de las Federaciones, de la unión de mujeres u hombres para sacar adelante proyectos locales con los pocos recursos disponibles… , no tenemos barreras para encontrar los miles de casos en nuestras regiones que de manera espontánea como seres humanos solucionan sus dificultades encargándose de su destino cooperando. La energía para cooperar, colaborar y construir comunidad está en todos nosotros, el desafío es cómo activarla y lograr prosperidad tan necesaria en nuestro país.

Uno de nuestros mas recientes trabajos, lo realizamos en la Federación Nacional de Cafeteros, para nosotros fue entrar en un escenario que es un ejemplo, donde la cooperación y el apoyo mutuo entre toda la institucionalidad cafetera, permite seguir consolidando el café como industria que va desde el cultivo, hasta cafés con alto valor agregado bajo la marca Juan Valdez.

Hoy, tal vez más que nunca frente a la crisis que vive Colombia, este sea un momento para unirnos, para explorar posibilidades y para construir un futuro más sólido. Es paradójico, cuando hay temor, el instinto nos lleva a buscar salvarnos individualmente a actuar por cuenta propia protegiendo lo nuestro, sin embargo, esta es el momento para unir, para cooperar, para encadenarnos con nuestros proveedores, para desarrollar talento en las áreas críticas de la operación de las empresas y para invitar a las instituciones del estado a unirse a este trabajo permanente de mejorar nuestra productividad y encontrar soluciones novedosas y creativas que abran caminos para atravesar esta época con el mayor beneficio y el mínimo de afectos negativos.

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Tal como lo prometimos, en este articulo traeremos prácticas empresariales sobre cómo Disney, una de las compañías líderes del entretenimiento, logra realizar su estrategia y cumplir sus objetivos.

Cultura organizacional

• La base de Disney está conformada por un patrimonio sólido de tradiciones establecidas, estándares de calidad y valores compartidos. La clave aquí es que la cultura no está en estatutos o manuales tediosos que casi nadie lee. En Disney la cultura organizacional se vive y se respira en todo momento. Cada integrante tiene que participar en un curso de iniciación llamado “Tradiciones Disney”, el cual se encarga de capacitar e instruir al personal sobre las creencias y valores que han permanecido en la empresa desde sus inicios.

• Este proceso de formación es dictado por la Universidad Disney y algunas de las temáticas que se ven en este curso hacen referencia a cómo se debe vivir el trabajo dentro de Disney:

1. Los empleados son “miembros del elenco”
2. Los clientes son ”huéspedes”
3. Una multitud es una “audiencia”
4. Un turno de trabajo es una “representación”
5. Un puesto es un “papel”
6. Una descripción del puesto de trabajo es un “guión”
7. Los uniformes son “el vestuario”
8. El departamento de personal “reparte los papeles”
9. Estar laborando es “entrar en escena”
10. Quedar libre es estar “entre bastidores”

• Esta manera de vivir dentro de Disney, crea un entorno “mágico”, no sólo para los huéspedes, sino también para los anfitriones (empleados). Existe una historia que cuenta que Walt Disney puso alguna vez un anuncio solicitando personal que decía:

“Se solicita personal para atender a nuestros huéspedes (Clientes)… el único requisito es que sepan sonreír, para hacer su trabajo nosotros lo capacitamos”.

• Lo cierto, es que Disney contrata una de cada 60 personas que llama para ser entrevistadas.

• Para Walt Disney Company implementar un modelo organizacional orientado a proporcionar un mejor servicio al cliente basado en la participación activa de sus colaboradores se convirtió en una estrategia para mejorar sus niveles de productividad. La aplicación de este modelo en el que involucran a todos sus colaboradores podría ser su ventaja competitiva ya que les permite mejorar la calidad de su servicio y asegurar su permanencia en el mercado.
• En Disney se trabaja arduamente, para que los “anfitriones” no sólo cumplan con un trabajo sino que asuman un rol (papel) dentro de la visión de la empresa. “Nosotros siempre tratamos de hacer más de lo que se espera”, señala una de las ejecutivas de HR, quien recuerda gratamente que la capacitación era algo que se hacia para los empleados propios y no teníamos en la mente la verdadera dimensión de lo que hacíamos, hasta cuando Tom Peters escribió el libro En busca de la Excelencia. “Estábamos enfocados en la manera en que nosotros manejamos la gestión del personal y a partir de la difusión de nuestras prácticas en el libro de Peters, comenzamos a recibir llamadas desde todo el mundo para que aconsejáramos cómo seleccionar, contratar y formar a las personas de manera que fueran felices con su trabajo.
• Traemos esta pequeña historia, para enfatizar sobre los beneficios, en términos de resultados, de seguir profesionalizando cada uno de los subprocesos de Gestión de Talento Humano, desde las fuentes y mecanismos de atracción, selección, inducción, onbording, formación y compensación entre otros; más aún, tal vez darnos cuenta que la cultura se genera a través de todas las practicas cotidianas y diarias que los líderes ejecutan. Es importante recordar que los procesos, las formas como se toman las decisiones, los estilos de relacionamiento y lo que se permite, es probablemente más poderoso para consolidar la cultura, que los programas de transformación cultural diseñados desde RRHH.
• Por último, queremos destacar una de las prácticas más exitosas de Disney: cada directivo debe estar por un período de tiempo trabajando en algún parque en actividades operativas y en contacto directo con los “huéspedes”, esto les permite entender que pasa en cada esquina, en cada fila, en cada atracción, en cada punto de venta de boletas, en cada plaza y en especial con cada uno de los “anfitriones”.

Algunas conclusiones

• Los líderes en Disney son los responsables de mantener, en sus equipos, las “tradiciones” que hacen la cultura. Por eso, los procesos de selección, promoción y formación de líderes son cuidadosamente gestionados y por consiguiente son una prioridad estratégica.
• En muchas de nuestras empresas se lanzan proyectos de transformación de cultura que hacen cambios de “forma” y se presiona sutíl o explícitamente a las personas para que “obedezcan” las nuevas prácticas; en Disney el proceso se inicia desde la selección y se trabaja para que cualquier cambio se realice como resultado de la decisión individual, por ello, el vínculo con el propósito de Disney es prioritario y se trabaja para lograrlo.
• Habría que repensar si la transformación cultural requiere de un código simple, como las tradiciones Disney y a partir de ellos ajustar los procesos de RRHH tales como atracción, selección, formación y gestión del desempeño entre otros. Por el contrario, en muchas de nuestras empresas vemos procesos muy robustos en RRHH que pueden ser un ejemplo académico, pero que no están alineados con los valores y/o tradiciones de la empresa. En Disney entre más simple es mejor.

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